čtvrtek, 02 srpen 2018 10:03

Příběh o tvorbě strategie nákupu, který jste možná také zažili.

Napsal(a)

Budu Vám vyprávět příběh, který jste možná také zažili, nebo Vás čeká. Je to příběh z praktického života nákupcova či manažera nákupu a může potkat kdykoliv kohokoliv, kdo pracuje v nákupu. Není ojedinělý, proto jsem se rozhodl ho pospat. Ne pro pobavení, ale pro poučení a také proto, že se pořád dokola opakuje stejně jako chyby s ním spojené.

Je to příběh o tvorbě strategie nákupu, je reálný, jen osoby, firma a místo nejsou uváděny, zaprvé proto, že to nikdy nedělám, za druhé, že to není podstatné a za třetí, že bych musel uvést velmi dlouhý seznam, aby v něm byli všichni, o nichž vím, že příběh zažili.

Strategie nákupu. Myslím, že tohle sousloví je jedno z nejčastějších, které je v souvislosti s firemním nákupem hledáno. Co však toto sousloví opravdu znamená a co lze pod něj vše schovat? Různorodost odpovědí bude, počítám asi tak stejná jako odpověď na otázku co je to úspora v nákupu.

Poslední dobou se několikrát setkal s žádostí šéfů nákupů o pomoc se zpracováním nákupní strategie.

 

Scénář zadávacího setkání je téměř vždy stejný. Poslyšte tedy příběh o tvorbě nákupní strategie jedné nejmenované firmy nejmenovaným manažerem nákupu.

Začínáme.

Nejvyšší ve firmě (většinou ředitel či jednatel) řekne šéfovi nákupu něco ve smyslu „zpracuj strategii nákupu a za pak mi ji přines a představ mi ji“.

Šéf nákupu navýsost potěšený takovým zájmem nejvyššího vedení o svůj útvar se chopí příležitosti a odpoví:

„Abych mohl zpracovat strategii, potřebuji od Tebe (Vás) nejvyšší šéfe vědět jaké má nákup zadání, jaké cíle má splnit, co od něj očekáváte, pak na Vaše zadání zpracuji strategii.“

Nejvyšší podivně svraští čelo, tohle nečekal, a s překvapeným výrazem praví:

„Jsi šéf nákupu (některý dodá – dobře placený), tak určitě víš jak to napsat“.

Šéf nákupu se nedá:

„Ale jak to mám napsat, když mi neřekneš (neřeknete) zadání. Potřebuji vědět, co od útvaru nákupu firma očekává“.

Nejvyšší šéf fakt už naštvaný:

“To si to pak můžu rovnou napsat sám. Nejsi tu první den, na porady chodíš, na školení jsi byl, na konference jezdíš, tak běž a piš“ a někdy ještě dodá „pokud to neumíš nebo nevíš jak, tak to řekni a já si seženu někoho jiného“. A některý ještě dodá „máš na to 14 dnů“.

Konec debaty a šéf nákupu odchází. Vyhodnotil to tak, že není radno dále dráždit hada bosou nohou, jak se říká.

Začne shánět informace, jak se taková strategie píše, podívá se na internet a zjistí, že poučky hovoří jasně – „pro zpracování strategie nákupu potřebujete zadání vedení, potřebujete znát firemní strategii“. Nicméně pod dojmem předchozí komunikace již nenachází odvahu si znovu jít pro to zadání, které by stejně nedostal.

Jak to má tedy napsat?

Návodů našel dost, ale to zadání mu chybí. Snaží se tedy držet pouček a návodů alespoň v těch dalších bodech a píše a píše. Správná strategie má být dlouhá, složitá, na hodně stránek, plná grafů a tabulek a cílů – alespoň to píšou na tom internetu. Tak to tak napíše a nezapomene si také přidělit úkoly. Čím vědečtěji to bude vypadat, tím si myslí, že to udělá větší dojem. Však taková šance zviditelnit nákupu se musí využít že?

Pak jde za nejvyšším a strategii mu ukáže.

Nejvyšší udělá to co každý šéf, prolistuje až na konec na závěry a úkoly. Nebo praví „tak mi stručně shrň“.

První zklamání šéfa nákupu, nebo také jeho první chyba. Šéf se na jeho práci dívá jinou optikou, detaily ho nezajímají, zajímají ho fakta, závěry, cíle, úkoly, termíny. A má mnoho dotazů. On však psal tu strategii optikou svou – optikou šéfa nákupu. Chyba poměrně zásadní, která se objevuje často a je jednou z nejčastějších příčin znehodnocení práce nákupce či šéfa nákupu. Ale o tom jak prezentovat a prodávat svoji práci, jak se na ní dívat optikou se židle šéfa je tématem na jiný článek a nechám ho na jindy. Zůstaňme u toho, že žádoucí je stručnost, názornost a umění vysvětlit svou práci i těm, co neznají detaily a ani je nechtějí znát. Já pro to používám obchodní analogii, šéf je v danou chvíli Váš zákazník, a pokud ho chcete zaujmout, musíte mu nejdříve jasně říci, jaký užitek z toho bude mít, myslím z té strategie, co jste napsali, proč by ji měl vůbec číst. A je klidně možné, že ten užitek vidí úplně jinde než Vy.

Tak si to šéf přečetl, pozorně Vám naslouchal. Co bude dál?

Dejme tomu, že se tímto prokoušete a nejvyšší Vás bude poslouchat, dokonce i pozorně naslouchat (což není jedno a totéž, i když to má stejný slovní základ).

Přichází další bod programu strategie.

Nejvyšší to přečetl, vysvětlili jste mu to, a pak se jednoduše zeptá

„Jak poznám, že tu strategii v nákupu plníte? Čím ji budeme měřit? Je to hezky napsané, ale papír snese vše.“

Šéf nákupu má připraveny KPI a způsob jak je počítat. Strávil nad tím hodně času, chce, aby těch ukazatelů bylo hodně, aby zohledňovaly veškeré aspekty práce nákupu, samozřejmě nezapomněl na úspory a jejich výpočet. Ukáže to nejvyššímu, případně zpracuje a přinese. Jedna z posledních strategií co jsem dostal ke konzultaci (bohužel pro daného šéfa nákupu až po jejím předložení nejvyššímu) měla 35 stran textu a tabulek a na konci asi 17 ukazatelů spolu s tím jak se budou počítat. A daný šéf nákupu byl na to náležitě pyšný. Jsem vcelku znám někdy až svou brutální upřímností, takže za mé vyjádření rozhodně rád nebyl (bylo ve smyslu moc dlouhé, moc nepřehledné, moc detailní, moc ukazatelů, děláš si z toho další úřad). Nenechal si však říci, jeho nejvyšší byl úplně nový a šéf nákupu měl pocit, že je to šance jak se ukázat.

Výsledkem bylo, že si to nejvyšší ani nepřečetl, zaujaly ho pouze ukazatele a nařídil jejich měsíční reporting. Od té doby chodil tři měsíce měsíc co měsíc za sebou šéf nákupu na vedení s reportingem. Předtím vždy strávil 2 až 3 dny společně s jedním kolegou (fakt už z toho byli otrávení) a počítali a počítali a počítali ukazatele. Na vedení na to koukli a řekli toto.

„Zde se musíte zlepšit, proč je to tento ukazatel tak špatný, udělejte jiný“ a vůbec jim poskytl šéf nákupu skvělý materiál, a by ho „uvařili“ kdykoliv budou chtít.

Další chyba je jasná. Ukazatelů mnoho, složitý výpočet a zcela zastřený hlavní smysl nákupu. Veškerou práce svou a svého týmu svěřil těmto číslům, kde vedení pocitově posuzovalo, zda jsou dobrá či špatná. Tohle nelze vyhrát.

Pak přišel za mnou znovu a společně jsme strategii a formu měření kvality práce nákupu upravili a zároveň jsem mu pomohl s přípravou prezentace na vedení, tak aby z celé záležitosti vyšel se ctí.

Dobrá rada na závěr.

A na závěr snad ještě jedna důležitá rada, pro případ, že nedostanete v úvodu zmíněné zadání vedení, ani cíle. Zkuste práci s alternativami, udělejte několik scénářů strategie, podle toho co má být na konci. Například zaměření na úsporu, nebo na včasnost a kvalitu, nebo na něco úplně jiného. Skvěle tím ukážete svoji kompetenci a diskuse s vedením nebude o tom, že je špatně či dobře, ale o tom, kterou alternativu zvolíte. Práce navíc  se zde rozhodně vyplatí. Mám to osobně vyzkoušené.

A druhá rada. Strategie nákupu bude úplně jinak vypadat v korporaci a úplně jinak ve střední či malé firmě. Úplně jinak, když ji reportujete zahraničnímu managementu a úplně jinak, když někomu komu fabrika patří.

Ale vše mohlo být od začátku úplně jinak, kdyby….

A jak to mohlo být jinak, jak se popasovat se zadáním zmíněném na úvod článku, jak strategii zpracovat, jak si určit úkoly a měření kvality práce, o tom v dalším článku, nebo v jednom z bloků na Ebf 2018 (kde pro Vás toto téma zpracováváme) nebo na podzimní Akademii firemního nákupu či ne jednom z jejích kurzů o strategii nákupu. Na ní je už záruka konání, neboť je již dostatečný počet přihlášených účastníků, takže bude otevřena jako celek i jako dílčí kurzy. Přihlásit se můžete zde. Začínáme již 25.9. 2018.

Váš průvodce světem firemního nákupu a B2B obchodu 

Karel Otýs

Naposledy změněno čtvrtek, 02 srpen 2018 10:12
Pro psaní komentářů se přihlašte